Transitie versus Traditie

De digitale transitie is niet meer te ontkennen. We zitten er middenin met z’n allen, en de rol van digital in het dagelijkse leven wordt steeds groter en ook specifieker. We schreven er al eerder over in een blog.

De consument verwacht een naadloze beleving bij ieder merk, die geruisloos switcht van online naar offline en weer terug. Omnichannel aanwezigheid is een voorwaarde, geen mogelijkheid meer. Via het web op je mobiel een aankoop doen, om vervolgens telefonisch te informeren naar de status en het product in de winkel te retourneren. Het lijkt wel een speurtocht, maar deze gang van zaken is dagelijks aan de orde. En daar moeten organisaties zich op inrichten om zo de concurrent voor te blijven. Maar gaat dat wel zo makkelijk?

In de praktijk blijkt van niet. De groei naar het nieuwe digital tijdperk waarin alle sales of service kanalen toegevoegde waarde moeten kunnen leveren, wordt niet overal op handen gedragen. De kansen die het biedt, worden onderschat of niet erkend, en soms zelf actief gedwarsboomd.

Dat heeft niets met de juiste tooling of toereikende budgetten te maken. Het zijn de mensen die het verschil maken. De cultuur van deze mensen is daarin doorslaggevend. Zij zijn de zwakste schakel en verdienen daarom aandacht en begeleiding maar ook ruimte en flexibiliteit om het oude los te laten en zich vast te kunnen bijten in het nieuwe. Een droge business case met investeringen en verwachte opbrengst van het nieuwe online sales kanaal is dus lang niet voldoende. Echter, met de juiste mensen aan boord, is het ook meteen je sterkste schakel en creeer je kansen.

Verandering is nou eenmaal moeilijk voor een grote groep mensen. In ieder bedrijf zijn er collega’s die staan te trappelen om te vernieuwen en te innoveren maar zo is er ook altijd een groep die niet los wil laten en zelfs angstig is voor vernieuwing. Deze groepen samen, maken de cultuur van het bedrijf en deze cultuur is bepalend voor de identiteit van het bedrijf. Wil je dus een succesvolle digitale transitie doorlopen, dan moet het vanuit je core komen om hier succesvol en geloofwaardig in te zijn, want denk ook nog even aan je imago. De identiteit en in het verlengde daarvan je imago, moeten dus transformeren, en dat gaan de beide groepen samen rooien. Zie je het al voor je? De een geeft gas en de anders staat op de rem. Dat kan nooit lang goed gaan.

Maar wat dan wel? We zijn niet allemaal Apple die zowel zijn producten als zijn dienstverlening heel scherp definieert (innovatief, simpel, elegantie, user friendly en perfectionistisch) en hier zijn werknemers en cultuur op aanstuurt.

Het kost veel tijd om veranderingprocessen in te zetten en door te maken. Er is echter wel een aantal zaken om rekening mee te houden die positief bijdragen in de digitale transitie binnen jouw bedrijf:

• allereerst moet op C-level de noodzaak voor digital worden onderkend en ook worden uitgesproken. Het aangepaste beleid moet duidelijk worden gecommuniceerd en daarbij ook de benodigde tooling en kennisvergaring worden geleverd.

• Maak een nieuwe rolverdeling die past bij de omnichannel aanpak. Oude hiërarchie en silo’s zijn vaak niet toereikend bij het allesoverstijgende digital dat op alle onderdelen van het bedrijf invloed heeft.

• Trek personeel aan dat expertise heeft op gebieden van digital die nog niet in huis zijn om de digitale transitie goed te begeleiden en eruit te halen wat er in zit. Half werk heeft nog nooit iemand iets opgeleverd.

Tot zover de rationale kant van de digitale transitie. Maar hoe zit het met de softside? Juist daarin huist de cultuur van een bedrijf. If you get the culture right, most of the other stuff will just take care of itself.” zei Tony Hsieh, founder en CEO of Zappos. En ook daarvoor zijn aandachtspunten die de transitie versoepelen.

• Senior management, C-level, hoe hoger in het organogram hoe groter de voorbeeldfunctie. Zowel in woord als daad laten zij zien hoe het moet en dat ze vertrouwen hebben in de nieuwe bedrijfsvoering. Leading by example, dan komt de rest van de olievlek ook op gang. Steve Ballmer, CEO Microsoft, zegt het mooi: “Everything I do is a reinforcement, or not, of what we want to have happen culturally.… You cannot delegate culture.”

• Begin klein. Kijk naar je huidige cultuur en pak de punten die positief zijn en bouw deze verder uit. Focus op wat wél, in plaats van wat niet en bouw op wat er al staat. Alles in 1x om gooien is niet realistisch. De dagelijkse operatie gaat gewoon door en deze kan niet worden weggewuifd. Besteed dus veel aandacht aan de dagelijkse operatie, want dat is de praktijk van het bedrijf ten gevolge van de keuzes uit de board room. Wil je dat jouw werknemers die keuzes omarmen? Laat dan zien dat je dit snapt en ze steunt in hun digitale transitie.

• Realiseer je dat technologie van levensbelang is. Zonder de juiste tooling blijf je altijd 1-0 achterstaan, maar het is slechts een randvoorwaarde. De mensen die aan de knoppen draaien zijn van groter belang. Schep de juiste randvoorwaarden maar focus er daarna niet meer op.

• Digital vraagt om snelheid en wendbaarheid. Vergeet lange beslissingstrajecten en wees besluitvaardig en duidelijk. En realiseer je dat je niet te veel gecentraliseerd moet werken maar decentraliseer de verantwoordelijkheden naar de juiste personen. Hiermee geef je collega’s de vrijheid om te kunnen groeien en te werken binnen de nieuwe kaders. Maar ook spreek je hiermee hun kennis en kunde aan, die nog steeds onmisbaar voor het bedrijf zijn. Ook de meest traditionele werknemers hebben een schat aan ervaring en kennis. Deze is niet nutteloos geworden maar zal op een aangepaste manier ingezet moeten worden. Laat ze hier de vrijheid in om vanuit de ervaring het juiste pad te vinden. Dit zal tot meer draagkracht en ook meer resultaat leiden.

De traditionele processen zullen langzaam groeien naar nieuwe tradities, maar dan met een omnichannel blauwdruk.

En waar begin je dan? Bij het begin! It is much easier to 'act your way into new thinking' than to 'think your way into new actions.

Dus waar wacht je nog op? GO!

- Ryanne